Когда-то давным-давно, в далёкой-далёкой галактике, великие предприниматели сооружали свои компании на манер крепостей. Строили на века. Методично и планомерно, как учили в MBA — видение, миссия, стратегия, инвестиция, организация, управление… Отлитые в граните, эти компании служили надёжно, изменений почти не требовали. Лишь изредка и ненадолго корпоративная мысль переключалась из режима «организационной рутины» в «стратегическое творчество», чтобы слегка стряхнуть пыль с пятилетнего плана.
Сегодня, когда наш мир VUCA (не путать с миром Wookiee) весело катится в сингулярность, старые методы рассыпаются на глазах. Каждый день открывает столько новых возможностей, что утренняя повестка уже с трудом дотягивает до середины обеда, а месячный план считается долгосрочным. Выдерживать мельтешение между корректировками стратегии и перестройками организационной конфигурации, наверное, приноровились бы истинные джедаи, но они-то, как назло, остаются в неизменном дефиците.
Традиционный менеджмент вступил в «эру хаоса», о наступлении которой на излёте XX века предупреждал Питер Друкер в книге «Менеджмент. Вызовы XXI века». И сейчас, когда XXI век уже весьма поистрачен, на эти вызовы нашлись правильные ответы.
Традиционная парадигма
Традиционный менеджмент, являясь гуманитарной дисциплиной, опирается на некоторый набор представлений, определяющих предмет изучения и правила рассуждений. Система таких представлений называется «парадигмой» и считается философской конструкцией. Парадигмы не создаются специально и редко обсуждаются даже в профессиональных сообществах. Чаще всего это исторически сложившийся мыслительный фундамент из ключевых допущений, на которых строится здание наблюдений, выводов, практических приёмов и методов.
Друкер начал с того, что внимательно рассмотрел эти ключевые допущения.
В традиционной картине мира потребности клиентов объективны и образуют независимые друг от друга рынки, а сценарии их удовлетворения специфичны и реализуют уникальные для решаемых задач технологии. При этом рынки и технологии крепко связаны и делят экономику на чётко различимые отрасли. Вот вам сельское хозяйство, вот промышленность, вот торговля, а вот здравоохранение. Каждая отрасль обслуживает свои рынки и развивает свои технологии. Таким образом задаётся объективная внешняя среда, имеющая политическую, экономическую, социальную и технологическую специфику. Со всеми остановками — от «PEST» до «STEEPLE».
Менеджмент понимается как технология, отвечающая потребности бизнеса по выживанию и развитию в условиях заданной внешней среды. Законы существования самой внешней среды, как и законы физики — условно постоянны, а если и меняются, то только в сторону уточнения. Поэтому задачей менеджмента является не столько познание этих законов, сколько подстройка собственной компании под действия остальных игроков, образующих конкурентную среду. Отслеживать состояние рынка и вычислять оптимальную структуру организации, единственно верную для сложившейся ситуации. То есть все эти «BSC-SWOT» и «Porter’s Five Forces».
С таким мировоззрением, методы прошлого века выглядят разумными. Взять хотя бы схему классического «водопадного» развития из дисциплины «Стратегический менеджмент».
(Gefahr! Danger! Опасно! Не повторяйте этого дома)
Корпоративным миром XX века правит финансовый и экономический интерес. Сущность «менеджмента» воспринимается именно как «руководство бизнесом». Даже термины окрашены в яркие, товарно-денежные цвета.
Финансами тут крутит бизнесмен (деловой человек, мастер делового администрирования), и действия его предельно методичны. Сначала подыскивается рынок, имеющий достаточный потенциал, то есть разрыв между потребностью клиентов и возможностью его удовлетворения с помощью доступных технологий. Оценка потенциала прогнозирует платежеспособный спрос, под который намечаются стратегические цели и составляются планы их достижения. Задним числом эта (1-2-3) конструкция объявляется видением, миссией и стратегией, под реализацию которых меняется компания. В этот момент включаются всевозможные экономические трюки, повышающие эффективность процессов производства товаров, и снижающие их себестоимость до конкурентных значений. И наконец, в ходе заключения сделок, произведённая «ценность» возвращается в виде денег, оправдывающих вложенный капитал.
Но главная игра ещё только начинается. С получением финансовой отдачи, в конце витка, наконец-то получается подсчитать рентабельность и сделать выводы об экономическом успехе или провале принятой стратегии. Часто выясняется, что за время прохождения витка внешние обстоятельства сильно изменились. Технологии стали дешевле и мощнее, клиенты разборчивее и капризнее, да ещё откуда-то повылезли зубастые конкуренты. Поэтому приходится тяжело вздыхать и начинать сначала — изучать рынок и технологии, прогнозировать динамику спроса, менять цели и планы, после чего проводить новые организационные изменения. И компания закручивается в спирали цикла PDCA или O-PDCA (Observe — Plan — Do — Check — Adjust).
Выигрывает тот, чей капитал позволяет крутить цикл дольше и продуктивнее конкурентов. Толстый сохнет, а худой дохнет. Поэтому бизнесмен объявляет режим хозяйственной экономии, нацеленный на оптимизацию инвестиционной и операционной эффективности расходования капитала. И потому «эффективные менеджеры» в погоне за EBITDA сосредоточенно изыскивают тот самый единственно верный способ организации производства и продажи товаров.
Вызовы XXI века
Нельзя сказать, что традиционная парадигма менеджмента однозначно плоха или хороша. Как любая эмпирическая модель, являясь упрощённым представлением реальности, она лишь делает более или менее точные предсказания в границах своей применимости. Ньютоновская механика нормально работает на Земле, однако пасует с выходом в Космос. Вот и традиционная парадигма неплохо справлялась со скоростями XX века, однако испортилась в XXI.
Выражаясь крепко, однако же строго математически, предприниматель XX века полагался на аксиоматику, позволяющую отыскивать свой Грааль совершенно формально — как однозначное решение задачи «Оптимального управления»:
— Внешняя среда целиком детерминирована политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами, живущими размеренно и неторопливо, а значит достаточно понять и зафиксировать эти факторы как стабильные параметры модели управления;
— Денежный капитал — ключевой фактор успеха, нацеливающий стратегии менеджмента на максимизацию долгосрочных экономических результатов, а эффективность вложения капитала является важнейшим критерием оптимизации для целевой функции управления;
— Внутренняя среда предприятия целиком определяется методами расстановки персонала, поэтому организационная конфигурация, задаваемая сбалансированной системой показателей, вычисляется как единственно верное решение системы оптимального управления.
Ровно по этим положениям и прошёлся тектонический сдвиг парадигмы XXI века:
— Современные технологии вычислений и коммуникаций сжали мир до осязаемых размеров, сделав его податливым, а заодно и нестабильным, неоднозначным, непредсказуемым;
— Ключевым стал информационный и интеллектуальный капитал, а успех лишь следствием, экономическим post-mortem способности предприятия приносить пользу обществу;
— Организация творческого труда по добыче знаний оказалась плохо вычисляемой и плохо управляемой, а нормирование нестандартных и неповторяемых процессов провалилось.
Конечно, и по сей день отголоски планово-оптимизирующих подходов слышатся в попытках реанимировать стюардессу в виде «Системной динамики» или «Экономической кибернетики». Но с ускорением изменений во внешней среде, нащупывание не только оптимальной, а даже просто устойчивой конфигурации замедляется до такого неприличия, что сам менеджмент становится узким местом в развитии предприятия. Смельчаков, ориентирующихся в новом мире по картам «теории плоского менеджмента», поджидают жестокие сюрпризы.
Действительно, как говорить о распределении технологий по отраслям, если просачивание этих самых технологий происходит во всех направлениях? Торговая площадка Amazon внезапно становится крупнейшим производителем роботов (Kiva) и поставщиком AI/ML сервисов (AWS). Производитель игровых чипов Nvidia переворачивает рынок ML и запихивает свои чипы (Drive) в каждый автомобиль Tesla. Сам Илон Маск со своим «космическим хобби» SpaceX становится пионером всепланетной мобильной связи (Starlink). Всё это происходит прямо сейчас.
Сегодня прогресс живёт на стыке отраслей, размывая границы и рынков и технологий. Нет никаких предопределённых потребностей и сценариев у клиентов, нет устойчивых бизнес-моделей и оптимальных решений. Внезапно появляются и в одночасье исчезают практики, профессии, целые экосистемы. Окна возможностей открываются в самых неожиданных местах и закрываются раньше, чем рядовой предприниматель успевает их заметить. И неудивительно, что в какой-то момент готовые рецепты и шаблоны менеджмента перестают работать.
Поэтому ожидание полного поворота колеса O-PDCA для оценки эффективности выбранной стратегии является недопустимой роскошью. Уже к концу первого витка можно обнаружить, что рынок исчез, клиентов пожрал вирус, вчерашний фронтир устарел, а конкуренты отдают новые технологии дешевле картошки. Тотальная коммодитизация бизнес-интерфейсов привела к тому, что можно за один день собрать на коленке и запустить небольшой бизнес.
Всё это подметил и смог сформулировать Друкер, а ведь правильно поставленный вопрос уже содержит половину ответа. Если принять парадигму новой реальности — кипящий калейдоскоп перемен на поверхности штормового океана и драгоценные искорки путеводных звёзд в редких просветах облаков, то, как говаривал Йода, решения открывается капитану очевидность.
Менеджмент инноваций
Когда и сам клиент и его запросы, а также технологические возможности по нанесению ему непоправимой пользы постоянно изменяются, предприниматель уже не может подолгу изучать окружение, потом ставить длинные стратегические цели, а потом также подолгу их достигать. Предприниматель должен не столько знать что клиент готов купить сегодня, сколько угадывать какая новая потребность возникнет у него завтра, а предприятие уже не столько штамповать эффективные решения понятных насущных задач (ведь этим уже занимаются все конкуренты), сколько учиться быть полезным при встрече с непонятными задачами в будущем.
Как минному тральщику в густом тумане, современному предприятию необходимо полное внимание к окружающей среде и постоянная готовность к непредсказуемым маневрам, чтобы на крейсерской скорости не нарваться на внезапный айсберг, возникший прямо по курсу, и не проскочить мимо острова сокровищ, мелькнувшего на правом траверзе.
Чтобы не разрывать предпринимателя на части этими необходимостями, Друкер предложил замечательное решение: отделить функцию инноватора (innovator) — менеджера инноваций, занятого изучением внешней среды, от функции активатора (enabler) — менеджера изменений, занятого трансформацией внутри предприятия. А главное — Друкер предложил практиковать их одновременно и непрерывно, поддерживая непрерывный поток инноваций.
Именно поэтому вместо обсуждения нестабильных сущностей «стратегии» и «организации», сегодня принято говорить о стратегировании (strategizing) и организировании (organizing).
Точкой фокуса предпринимательства становится польза (value), относительно которой процесс организационного развития выстраивается в простую схему.
Инноватор (оппортунист, изыскатель, изобретатель) живёт в мире стратегирования, в котором постоянно ищет открывающиеся окна возможностей (opportunity). При этом он не пытается экстраполировать поведение случайных клиентов для предсказания их поведения, но отслеживает тенденции культурной и экономической эволюции, чтобы делать предсказания о потенциалах для инноваций, открывающих возможности для развития и совершенствования предприятия. Поэтому главным результатом деятельности инноватора является не указание на запрос конкретного клиента, но предсказание наиболее вероятных границ потребностей (need) на основании сфокусированного видения (vision) долгосрочных тенденций.
Собираемая инноватором информация постоянно переходит из мира стратегирования в мир организирования в виде стратегии (strategy) — то есть такого набора требований к изменению предприятия, который готовит его к адекватному реагированию на появление новых запросов от клиентов в заданных границах предсказанных потребностей.
Активатор (обеспечитель, мобилизатор, трансформатор) живёт в мире организирования, в котором также постоянно развивает нужные способности (capability) предприятия для работы с открывающимися возможностями. При этом он не старается реактивно трансформировать организационную конфигурацию под видимые задачи, но проактивно создаёт и поддерживает в тонусе достаточный набор способностей, соответствующий его пониманию миссии (mission), чтобы нужная организационная конфигурация складывалась сама при внезапном появлении возможности — с минимальными затратами времени и средств. Поэтому главным результатом деятельности активатора является не конкретный продукт или сервис под запрос конкретного клиента, но постоянная подготовленность к созданию полезности (utility) в требуемом спектре возможностей, соответствующем стратегическому видению инноватора.
В конечном счёте затребованные инноватором и натренированные активатором способности предприятия должны включаться в нужный момент для того, чтобы непосредственно создавать и поставлять полезность в клиентские сценарии — самостоятельно или в цепочках коопераций, существующих в контексте бизнеса (business), то есть дела, деятельности.
Но важно помнить, что непосредственное порождение пользы (value delivery) происходит не на стадии проектно-изыскательской (exploration) деятельности инноватора или активатора, когда предприятие прокачивает свои способности, а на стадии операционно-эксплуатационной (exploitation) деятельности организации, когда нужные способности работают во благо клиента. Это значит, что для успеха предприятия необходимо учитывать как минимум ещё одну важную функцию — оператора (операционного менеджера, эксплуатанта, управленца).
Вместе инноватор, активатор и оператор — совсем как штурман, механик и пилот в экипаже ралли-марафона по бездорожью. Первый изучает местность по картам и принимает решения по ключевым точкам маршрута. Второй оценивает возможные препятствия и готовит машину к их быстрому прохождению. Третий просто проводит подготовленную машину по подготовленному маршруту. И если всё пройдёт гладко, то спонсор вложит больше денег в команду, а инвестор в предприятие. Поэтому финансовый поток обратной связи подкрепляет успешность совместной деятельности, закручиваясь в цикле OODA (Observe — Orient — Decide — Act).
Кстати, именно здесь возникает задача, называемая «дилеммой инноватора» или выбором «exploration vs exploitation», когда нужно принять решение — потратить ресурсы на очередной виток цикла OODA для возможного вывода предприятия на новые перспективные рынки, или на очередной виток цикла PDCA для повышения эффективности и конкурентоспособности уже сложившейся организационной конфигурации на текущем рынке.
Раньше решение этой задачи неизменно связывалось с предпринимательским риском, когда предприниматель «делал ставку» на ту или иную альтернативу. Но на сегодня новая парадигма параллельного стратегирования и организирования на стадии exploration позволяет точно так же отнестись к операционной деятельности предприятия на стадии exploitation. Буквально — заниматься организационным развитием на полной операционной скорости, проявляя чудеса и организационного проворства (agility) и надёжности (reliability).
В условиях экстремального разделения труда самой трудной является задача последующей интеграции труда, потому что даже сравнительно простой ход на децентрализацию управления приводит к дальнейшей необходимости сложной координации совместной деятельности. Чтобы предприятие маршировало ровно — организация не уклонялась от заданной стратегии, польза не пролетала мимо клиента, а полученная выгода мимо инвестора — необходима связывающая параллельные миры деятельность, называемая гувернированием (governance).
Заключение
В конечном счёте, Друкер так и не показал как заниматься стратегированием — не открыл эволюционное развитие, вероятностное моделирование или исследовательское тестирование. Зато он показал почему важно исследовать потенциалы для инноваций и ориентироваться на открывающиеся окна возможностей. А потом Эрик Рис описал метод «Бережливого стартапа», применив научный подход в предпринимательских изысканиях.
Друкер так и не показал как заниматься организированием — не открыл секрет проворных, устойчивых и антихрупких организаций или инженерный подход к архитектуре предприятия. Зато он показал почему важно видеть в организациях не только расстановку людей и станков, но оценивать готовность к переменам и накоплению знаний. А потом Питер Сенге описал метод «Самообучающейся организации», применив системный подход в менеджменте.
И к сожалению, Друкер так и не оценил важности гувернирования — не поднял вопросов интеграции разделённого труда, архитектурной координации автономных агентов, управления распределённым сознанием предприятия и сути информатизации. Но мы любим его не за это. А домашнее задание за него сделал Стаффорд Бир, который описал теорию «Живучей системы», положив тем самым начало использованию кибернетического подхода в менеджменте.
К счастью, это уже совершенно другая история.
Продолжение следует…